Raising funds for biotech companies / Conseguir financiación para biotecnológicas

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In the current economic situation investors are reluctant to put money in businesses with a perceived higher risk. No one could blame them since the financial markets are suffering one of the worst contractions ever seen.
The problem is that the biotech industry has a premium risk compared with other industries. That’s a fact. So, what can we do to catch the eye of the investors?

What supports a biotech valuation is always a mix of 4 elements:

1- Science
2- Management team
3- Intellectual property rights (particularly, patents)
4- Ability to generate a strong pipeline

The current situation is making even more important to design projects with these four elements well focused and balanced. A chain is only as strong as its weakest link. That means that if we have just one weak element we are not going to succeed in raising money for the company or, if we find some eager investor the company value will be slashed down - he or she will use every weakness to cut down the valuation.
In the coming post I will go further into these four elements.


Castellano:

En la actual situación económica, los inversores son reacios a poner dinero en negocios que perciben como de alto riesgo. Nadie puede culparlos por ello dado que los mercados financieros están viviendo una de las peores contracciones jamás vista.
El problema es que el sector biotecnológico tiene un riesgo adicional comparado con otros sectores. Esto es un hecho. Pero, ¿qué podemos hacer para atraer la mirada de los inversores?

Lo que soporta la valoración de una biotecnológica es siempre una mezcla de cuatro elementos:

1- Ciencia
2- Equipo directivo
3- Derechos de propiedad industrial (particularmente las patentes)
4- Capacidad de generar un pipeline sólido

La situación actual está haciendo que sea incluso más importante que antes diseñar proyectos empresariales con estos cuatro elementos bien definidos y equilibrados. Una cadena sólo es tan fuerte como el más débil de sus eslabones. Esto significa que un solo elemento débil puede impedir la captación de fondos para la compañía o, si encontramos a un inversor ansioso, la valoración de la compañía será rebajada de forma drástica (utilizará cualquier debilidad para disminuir la valoración).

Consejero de ELAN pide que se despida al CEO

Kelly Martin está en la picota. The Street, una publicación on line dedicada a información financiera y bursáitl, ha nombrado a Martin (en la foto) el peor directivo de biotecnología de EE.UU. Podéis ver la noticia aquí. Elan ha perdido el 70 % de su capitalización bursátil desde junio de este año.

La razón detrás de esta caída son los pobres resultados de su fármaco Bapineuzumab que prometía ser el primer tratamiento de la Enfermedad de Alzheimer. Pero no es por esto por lo que se le ha otorgado el dudoso honor de ser el peor CEO. Cualquiera con un mínimo conocimiento del sector sabe que estas cosas ocurren. El problema es que ha engañado a los inversores, especialmente a Wyeth, cuando se sabía que los resultados del Bapineuzumab eran malos. En otras palabras, ha contravenido uno de los "Siete Pecados Mortales del Desarrollo de Negocio" en concreto el séptimo: vender el producto perfecto... cuando no lo es.

Puedo entender la actuación de Martin cuando miro su biografía. Es un hombre con una trayectoria profesional fácil de comentar, 20 años trabajando en Merryl Linch, esto es, en una empresa global y muy prestigiosa del mundo financiero. ¿Y que ha hecho como CEO? Pues lo que sabe hacer ¡captar inversores! El problema es que en la industria bio-farmacéutica hay que dar resultados y no solo financieros.

Un importante inversor de Elan, con un 1% de la compañía, ha pedido al consejo de administración que destituya a Martin. Su nombre, Jack Schuller, antiguo presidente de Abbott Laboratories. La noticia la podéis leer en Fierce Pharma. Schuller acusa a Martin no solo de la mala gestión con el Bapineuzumab sino también de estropear las ventas del producto estrella de Elan, Tysabri (para tratar la Esclerosis Múltiple y la Enfermedad de Chron). Schuller dice literalmente en su carta al consejo que los directivos de Elan carecen de "un entendimiento básico del sector farmacéutico". Y creo que no le falta razón. Martin se ha dedicado a contratar a sus viejos amigos de Merryl Linch como vicepresidentes. Además, también critica a Martin por sus viajes en avión privado y la creación de oficinas por todos lados.

Sin embargo, el consejo de administración de Elan le ha contestado que no está de acuerdo con sus apreciaciones sobre el equipo directivo, que Tysabri es un gran éxito y que los gastos de viaje ¡solo son el 20% de este tipo de gastos! en una carta publicada por el Wall Street Journal.

En mi opinión, el consejo ha hecho algo que está obligado a hacer, defender a sus directivos públicamente si no quiere perder más valor en la bolsa. Eso no quiere decir que estén contentos...
Tengo claros dos puntos:
- Martin ha vendido lo que no es a los inversores, un pecado mortal en este sector
- No es un directivo de biotech o farma. El error de nombrar a un profesional que no entiende del sector ya fue cometido hace unos 20 años por el sector biotech como Cynthia Robbins-Roth denuncia en la página 19 de su magnífico libro “From alchemy to IPO” y que transcribo más abajo, con el agravante de que Martin ni siquiera es un hombre del sector farmacéutico.

No sé si Schuller tiene razón o si realmente Martin merece el deshonor de ser el peor CEO. Sin embargo, los puntos expuestos más arriba me parecen inquietantes por lo que tiendo a pensar que Martin es realmente responsable, junto con su equipo, de lo que se le acusa.

“During the late ’80s, venture capitalists began sponsoring gray-haired senior managers from big pharma to run biotech firms instead of enlisting executives with science backgrounds. Their idea was to jump-start the management team with decades of experience, strong indutry networks, and résumés that looked really good in offering memoranda.

The downside of this strategy quickly became clear-many of these CEOs had been spoiled by their years in the big leagues. They found it difficult to function in an environment that lacked the perks- secretaries who took dictation, hordes of minions, big travel budgets. These execs had never to deal with raising money, working with the press, negotiating with bigger and stronger corporate partners, or handling concerned shareholders- some of the most important relationship for any biotech company. In most cases, their previous firms were always in the driver’s seat when it came to deal making”

Cynthia Robbins-Roth “From alchemy to IPO” p 19