El negocio biotecnológico, desde el punto de vista de gestión se basa en 3 patas:- Ciencia
- Propiedad industrial
- Negocio (desarrollo de)
Obviamente hay otras áreas que son importantes como personal, finanzas, ... pero como en cualquier otra empresa. Desde el punto de vista del inversor, los elementos más importantes son cuatro: Ciencia, Propiedad Industrial, Equipo directivo y Pipeline. Lo más complicado en la gestión de biotech es justamente lograr un buen equilibrio de todos estos elementos.
Y equilibrarlas supone que todos estos puntos sean igualmente brillantes y fuertes.
Es evidente que si no tenemos una ciencia sólida todo nuestro negocio se derrumbará. Si ésta es sólida pero está mal protegida o débilmente protegida por patentes endebles, la valoración no se sostendrá. Si no tenemos quién ponga dinero o nos ayude a desarrollar nuestros programas, tampoco tendremos éxito, por muy buenos resultados científicos o inmejorable posición en cuanto a propiedad industrial.
Pero voy a centrarme en el desarrollo de negocio, que es mi área de conocimiento. Hoy he leído en Bioentrepreneur de Nature un interesante artículo titulado "The seven deadly sins of business development". La verdad es que son fallos muy conocidos y, a poca experiencia que se tenga en biotecnología, yo diría que hasta evidentes. No obstante, los grandes artículos suelen ser los que agrupan lo obvio y lo ponen junto todo frente a nuestros ojos. Así podemos tener la perspectiva completa del paisaje.
Y los 7 pecados son los siguientes:
1º Hablar de la ciencia, no del negocio. Éste es un fallo común especialmente de entre los fundadores de la empresa. Es bastante normal que nos quedemos en la parte de nuestros conocimientos en la que nos sentimos confortables. El problema es que es posible que el inversor no se sienta tan confortable. Lo que hay que hacer es hablar de negocio: cuánto, cuándo y dónde vamos a ganar dinero. Y estos argumentos, soportarlos con la ciencia.
2º Asumir que el mercado es estático. No podemos proyectar nuestro negocio basado en lo que hoy hay. Debemos pensar en el futuro, en el día que lleguemos a comercializar nuestro producto. Entonces puede que haya un nuevo tratamiento o producto, que el actual "gold standard" haya desaparecido, que el producto más prometedor hoy en día en desarrollo ya no exista, que nuevas empresas estén compitiendo o entrando al mercado,... No hay nada permanente, excepto el cambio. Uno de los aspectos más difíciles de evaluar es el de nuevos productos o empresas en desarrollo. Normalmente su visibilidad es muy reducida. Debemos estar muy atentos a su existencia porque pueden desaconsejar la inversión en un determinado proyecto si es que ellos tienen mejores cartas que nosotros.3º No considerar la ruta de administración. Éste es un error típico de los business developers no farmacéuticos. La forma de administración es especialmente importante, tanto para los pacientes como para los médicos. Pensemos en un fármaco oral frente a uno formulado como inyectable. Pensemos desde nuestra propia perspectiva. La inmensa mayoría de pacientes preferirán tragar un comprimido o una cápsula a recibir un pinchazo. Una formulación tópica en pomada, por ejemplo, puede dificultar una pauta terapéutica adecuada (debido al irregular paso por la piel, las diferencias interpersonales de vascularización, zona de piel donde se aplica,...)
4º No tener en cuenta las motivaciones financieras de los médicos. Otro fallo importante. Si nuestro producto va a suponer un daño financiero de cualquier tipo para el médico, evidentemente será menos propenso a recetar nuestro producto. En realidad, este efecto es mucho más importante en los EE.UU. por su estructura sanitaria y no tanto en Europa - lo que no quiere decir que no lo tengamos que tener en cuenta. Por ejemplo, un oncólogo que trabaje en su consulta particular, tendrá más interés en recetar un fármaco de infusión que administre en su clínica que uno que se compre en una farmacia. Lógicamente esto en España no tiene aplicación pero a mí no se me ocurriría no evaluar este efecto en el mayor mercado farmacéutico del mundo.5º Ignorar el reembolso. He aquí otro importante aspecto... para los EE.UU. En Europa tenemos la suerte de tener sistemas de seguridad social bastante buenos que ponen a disposición de los pacientes los fármacos a precios más que aceptables. No importa que nuestro producto sea caro, lo más probable es que lo financie la seguridad social a poco bueno que sea (y si no es mejor que lo que ya hay, ¿qué hacemos arriesgando inútilmente nuestro dinero y el de los inversores?). Sin embargo, en USA la mayor parte de la sanidad es privada. Los seguros de salud privados van a decidir por su cuenta si reembolsan total, parcialmente o nada el coste del tratamiento. Los estudios farmaeconómicos de coste - efectividad son algo más que imprescindibles.
6º Utilizar sistemas de valoración inadecuados. Hay muchas maneras de valorar empresas o desarrollos biotecnológicos. Personalmente me gusta el sistema del Valor Actual Neto Ajustado al Riesgo o rVAN (rNPV en inglés). Sin embargo, en mi experiencia profesional me he encontrado con empresas de capital-riesgo que prefieren otros métodos: opciones reales, comparables, simulación de Monte Carlo, etc. Reconozco que cometí el error de defender a capa y espada la superioridad del rVAN. Y tengo que decir que sigo pensando que tengo razón (avalado por papers en las mejores revistas). Sin embargo, si nuestro interlocutor desea utilizar otro método de valoración con el que esté más familiarizado... hagámoslo. Para ello, nada mejor que preguntar al propio interesado.
7º Vender el producto perfecto... cuando no lo es. Uno de los fallos más graves que se puede cometer en desarrollo de negocio es atraer posibles socios o inversores con mentiras. Antes de poner su dinero o la firma del consejero delegado al final del contrato, nos van a auditar de forma muy profunda. Esa auditoría, llamada due diligence, va estar enfocada básicamente en encontrar debilidades a nuestros productos. Ocultar problemas de propiedad industrial o de resultados no concluyentes en cualquier etapa clínica van a retraer al posible socio a seguir adelante... además de dejar en muy mal lugar la credibilidad de la empresa.
Hasta aquí los siete pecados capitales. La mayor parte de los comentarios son de mi propia cosecha y experiencia. Otros, los he tomado directamente del artículo arriba citado.
